今年5月，有媒体报道 河南 洛阳龙潭湖大峡谷5A 景区因不能偿还到期债务，景区所属的洛阳万山湖 旅游有限公司被当地法院裁定受理进入破产程序。而与这家景区的命运同样令人惋惜的，是该公司董事长陈建林的遗憾离世。许多分析文章认为，借贷融资困难等问题是这出悲剧的要因，笔者十分赞同此说法，同时想借此话题，再进一步探讨一个新问题：景区发展过程中所面临的 投资和营收方面的困局，究竟该如何破解?
基于旅游景区开发长期陷入投资和营收“双重困局”的两难境地，笔者认为，解决问题的根本方法是，把投资与营运分开并行，把项目投资与收入经营分开考核，严格推行景区开发的“两权分离”或者“三权分离”改革，实现景区开发与营运管理的分工化、专业化、市场化运作，全面促进旅游景区建设和全域旅游改革发展。
从总体上讲，目前我国景区开发与营运“分离”改革的大格局正在形成。一是从政府层面来看，各地政府积极推进国有景区“两权分离”或三权分离改革，探索景区开发与营运的现代企业制度。2017年，山西省实施以所有权、经营权“两权分离”为重点的旅游景区景点体制改革，并率先以解决乔家大院景区连年亏损负债运营的问题作为切入点，进行“两权分离”改革试点，引入民营资本参与和控股管理，改革后乔家大院整体运营得到改善;山东省2014年对全省重点国有旅游景区进行所有权、管理权、经营权三权分离改革，创建所有权归国家所有、行政管理权由景区管委会负责、经营权由企业承担的管理运作模式。近期，河北省也在推进国有景区所有权、管理权、经营权三权分离改革，加快创建产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
二是从企业层面来看，各企业探索景区开发与营运管理的“分离”改革模式，提升景区营运效率。浙江富春集团在介入富春山居景区开发至今，始终把景区开发与景区营运进行“分离”运作，分别由开发公司进行投资投入、由营运公司进行管理营运，探出一条景区开发和酒店等类似项目开发的经济规律，基本实现了投资、融资、营运、回报的有序运行局面，促进企业可持续发展。香港迪士尼公司根据“控
制—激励、非控制—非惩罚”的经济学原理，设计了包括迪士尼开发公司(A投资结构)和迪士尼经营公司(B投资结构)的专业化的“分离型”投资与营运的结构模式，有效地推进了投资项目的落地和经营项目的营运盈利，其开发公司的目的是利用项目的税收优势避免高额利息成本，利用资产折旧和政府投资优惠等，解决公司对项目的绝对控制权问题和经营效果问题。
三是从 PPP模式运作来看，各地为一些景区的“两权分离”“三权分离”改革创造了条件，企业参与投资、政府进行回购，有利于景区“两权分离”“三权分离”改革。笔者认为，景区按照长期规划的发展思路，正确处理好景区保护与开发关系，以资本运作和PPP运作结合，可以释放数百亿元乃至数千亿元的产业市场价值，并切实有效推进全域旅游、乡村旅游以及旅游PPP项目。
四是从服务业的本质来看，景区开发必须始终具备旅游吸引物特征，而不能演变成房地产项目。近年来，景区投资开发重地产资产增值、轻旅游服务本质，旅游服务方面投资严重不足，旅游产品片面追求新奇特和高大上，存在着旅游服务本质要素、人性化体验和消费体验严重不足等现象。景区投资与营运管理分离改革有助于经营者在服务内容、“互联网+”“金融+”等模式方面创新，围绕消费者日益增长和变化的需求点来提供有效的旅游产品和服务。
党的十九大报告指出，“经济体制改革必须以完善产权制度和要素市场化配置为重点，实现产权有效激励、要素自由流动、价格反应灵活、竞争公平有序、企业优胜劣汰”。这实际上为旅游景区的体制改革指明了大方向。我国景区景点有3万多家，绝大多数处于营运的亏损状态，仅仅依靠景区是无以为继的，特别是今年3月5日李克强总理在《政府工作报告》中明确提出降低重点国有价格以后，门票降价已经是一种趋势。但以云南石林景区为例，从2010年开始，每张门票售价175元，据云南省物价局的调查，2014—2016年该景区经营门票成本为 151.86元，按照现行的网络售价每张155元计算，几乎毫无利润可言。由此，笔者建议应从三个方面深化景区投资开发与营运管理的“分离”改革。
第一，针对景区的投资额巨大、投资回收期长、维护营运成本高、开
发初期客源少等特点，特别是一些与国家公园、世界文化遗产地和世界自然遗产地重叠的高级别景区的回报难度更大的特点，建议采用景区投资的“投资结构、投资节奏、投资结果”的方法，提高投资的综合把控和回报能力，试点进行三种类型的改革：一是运用现代产权理论，发展规范的“两权分离”模式，提高景区营运效率;二是借鉴中国农村集体土地的所有权、承包权、经营权“三权分置”改革模式，进行景区“三权分离”改革;三是实行既投资又经营、企业回报与政府诉求相结合的改革模式，分类进行处理，对于旅游重资产投资的，通过资本注入控制景区自营型经营，对于旅游轻资产投资的，通过专业化管理、产品品牌策划或者营销策略，搞活景区经营。
第二，扩大景区的托管和租赁经营范围。当前，典型的受托方主要有3种类型：一是景域、巅峰等咨询类旅游企业，能够体现综合策划能力;二是同程、中青旅、一块儿去旅行等渠道类旅游企业，能够体现市场和网络营销作用能力的，如中青旅创造的“乌镇模式”;三是宋城、华侨城、方特等旅游产业集团，能够体现产业综合带动作用能力的。这些不同类型企业，纷纷以成立景区营运企业、渠道开发进行景区服务和提供轻资产品牌输出服务等方式，承接景区的委托管理，托管经营可以强化景区管理的第三方作用。此
外，一方面要扩大景区委托管理的范围，拓展托管经营、特许经营的范围，另一方面从资产管理角度出发，探索扩大景区的租赁、代管、合作经营等方式，搞活景区营运，提升景区竞争力。
第三，以供给侧结构性改革为抓手，从质量、价格、数量“三个维度”抓好景区供给体系。从生产要素出发，从供给侧结构性改革入手，提高全要素生产率。在景区产品品种的质量、价格、数量这3个要素维度上寻求新的供求平衡关系，以景区品质和品牌的提升，扭转景区经营亏损的局面，同时遏制小城镇和特色村镇“一轰而上”盲目投资建设的局面。
总之，景区投资开发与经营管理，各有自己的一套商业模式。笔者提醒，投资开发的商业模式，主要是资本投资角度，重点在于服从于发展战略规划，应按照战略规划先做投资，提升项目价值，再卖出项目或者股份，或者上市退出，达到“融、投、管、退”的资本增值的目的;营运管理的商业模式，主要着眼经营服务角度，核心是专业化、职业化、精细化，重点在于提升产品和服务，满足旅游体验，增加游客人数、促进“二次消费”，达到增加营收获得日常经营回报的目的。可以预见，景区开发与营运“分离”改革将改变过去传统的景区投资开发模式，在完善过去一直是持有投资、营运一体化的传统做法下，走出一条新型的多元化的改革发展之路。(杨复兴)
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